Imagem: Envato
O Congresso promulgou, em 16 de outubro, a emenda constitucional que encerra a escala 6×1. Pelas regras de transição, a jornada máxima cai de 44 para 42 horas semanais, com dois dias de descanso, dois meses após a publicação do texto, e chega a 40 horas um ano depois. Na prática, a primeira etapa deve entrar em vigor em meados de dezembro, justamente quando o comércio se prepara para o período de maior movimento do ano.
O debate dos últimos dias se concentrou no tamanho da conta. Para quem administra shopping centers, porém, há uma questão anterior e mais importante: quem terá condições de arcar com esses custos? A resposta interessa ao empreendedor tanto quanto ao lojista, porque a saúde do empreendimento depende da saúde das lojas.
As estimativas divergem porque as operações divergem
Os números divulgados variam muito. A Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (CNC) projeta um aumento de 21% na folha de pagamento do comércio. Lojistas ouvidos pela Associação Brasileira de Lojistas Satélites (Ablos) estimam alta de cerca de 17% para manter a cobertura atual das lojas. O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), por sua vez, calcula que o custo do trabalho formal aumentaria 7,84%, com efeito inferior a 1% sobre o custo operacional do comércio.
Seria tentador escolher um desses números e tratá-lo como a resposta. Acredito, no entanto, que a divergência diga mais do que qualquer estimativa isolada. Cada metodologia descreve um tipo de operação: de um lado, o impacto médio do varejo formal, que inclui grandes empresas com equipes extensas; de outro, o custo para uma loja que precisa manter vendedores no salão durante todo o horário de funcionamento do shopping. Como já discuti em outros artigos, as médias do setor costumam esconder justamente a dispersão que mais importa para a gestão.
A escala absorve o que a loja pequena precisa contratar
Segundo a Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce), cerca de 60% das lojas instaladas em shoppings são operadas por pequenos lojistas, com três a cinco funcionários. Para eles, a nova jornada dificilmente se resolve com remanejamento. Com quatro vendedores, há pouco espaço para redistribuir folgas sem deixar algum período descoberto, e a saída mais provável é contratar.
Uma rede com dezenas de lojas na mesma cidade dispõe de outras ferramentas. Pode compartilhar folguistas entre unidades, concentrar equipes nos dias de maior venda, usar sistemas de gestão de escalas e conduzir a transição com mais tempo e assessoria. O custo também sobe para ela, mas se dilui em uma estrutura maior.
Um exemplo hipotético ajuda a dimensionar a diferença. Imagine uma loja satélite com vendas mensais de R$ 150 mil e quatro vendedores, cuja folha, com encargos, soma R$ 18 mil, o equivalente a 12% do faturamento. Se a nova jornada exigir um quinto profissional, ainda que em meio período, a folha pode chegar a cerca de R$ 20,3 mil e passar a representar 13,5% das vendas. Esse aumento de 1,5 ponto percentual sai diretamente da margem do lojista, sem que nenhuma venda adicional tenha sido gerada. Para uma operação que trabalha com margem líquida de um dígito, o custo adicional significar uma parcela relevante do resultado.
O que está em risco é o mix
Para o empreendedor, a preocupação vai além do custo de cada inquilino. Estão em jogo os satélites independentes, as marcas regionais e os conceitos autorais que costumam diferenciar um shopping do outro. Quando o consumidor encontra as mesmas redes em todos os empreendimentos da cidade, o que o leva a escolher um deles é, muitas vezes, aquela loja que só existe ali.
Se a nova jornada pressionar esse grupo de forma desproporcional, o efeito tende a aparecer em etapas. Primeiro, na margem e nos pedidos de negociação. Depois, na inadimplência e nas renovações que não se concretizam. Por fim, na vacância, que costuma ser preenchida por quem tem escala para assumir o ponto. O shopping pode manter a taxa de ocupação e, ainda assim, perder aos poucos parte do que o tornava diferente.
O que o shopping pode fazer
A mudança vale para todo o comércio, e não cabe ao empreendedor contestá-la. Seu papel está em entender como ela se distribui dentro do próprio portfólio de lojistas e agir antes que os sinais cheguem aos indicadores financeiros.
O primeiro passo é acompanhar a taxa de esforço por porte de lojista, e não apenas a média do empreendimento, porque um custo de ocupação confortável no agregado pode esconder um grupo de operações próximas do limite financeiro. O segundo é olhar com atenção para o condomínio. Segurança, limpeza, manutenção e atendimento também têm equipes sujeitas à nova jornada, e qualquer aumento nesses contratos é rateado entre os lojistas. Buscar eficiência nessas despesas é uma forma concreta de aliviar quem já está pressionado.
O terceiro é compartilhar informação. O shopping conhece o fluxo por dia da semana e por faixa horária com uma precisão que a maioria dos pequenos lojistas não tem. Colocar esses dados à disposição das lojas ajuda cada operação a concentrar sua equipe nos momentos em que a venda de fato acontece. Por fim, as equipes de relacionamento com lojistas precisam estar preparadas para identificar cedo as operações em dificuldade, enquanto ainda existem alternativas para a conversa.
Nada disso elimina o aumento de custo, mas pode reduzir o risco de que ele seja absorvido de forma desigual e silenciosa. A nova jornada é a mesma para todos os trabalhadores do comércio, enquanto o esforço para cumpri-la, dentro do shopping, será bem diferente de uma loja para outra.
Antes do Natal, vale perguntar quais lojistas têm escala para absorver a mudança e quais dependem de uma margem que já não existe.
Francisco Ritondaro é especialista em shoppings, outlets e varejo.
*Este texto reproduz a opinião do autor e não reflete necessariamente o posicionamento da Mercado&Consumo.
Fonte: Mercado&Consumo
